xml地图|网站地图|网站标签 [设为首页] [加入收藏]

公司原油一次加工能力超过2000万吨/新葡萄京棋牌唯一下载年,尽可能地实现每个生产管理环节的精细化

河钢舞钢智能制造一期系统自去年12月28日正式投用以来,已运行4个月时间。在项目组的不懈努力之下,系统功能日趋完善,运行平稳,为集中体现公司一贯制经营管理理念,助力公司生产经营提质增效,实施科学、有序、精细管理发挥了重要作用。  智能制造一期系统的成功投用,全面替代了我公司原有的产销系统、新老线三级系统、人事系统、财务系统、检化验等多个局域信息化网络,并新增了采购功能模块,一举实现了在同一个平台上运行和公司信息化系统的大融合,并实现了生产计划与工序调整的集中高效、质量设计与工艺路径的清晰明了以及成本节点与信息收集关联。凸显了合同管理、生产管控、质量控制、物料跟踪的一贯制,以及财务业务一体化设计理念,公司生产经营统一管控的效果越来越明显。  亮点频现。首先,系统上线的第一个月,钢板成材率就较之前有了明显提高。根据系统的内部钢种合并和以优充次机制,连浇率大为提高,产品规范和冶金规范体系贯穿合同整个生命周期,炼轧生产相关标准得到更严格执行,上道工序为下道工序服务的管理规定深入人心,确保了钢板质量,提高了客户满意度。  管理模式转变。公司的主要生产管理业务汇集于公司的生产管理部门,实施集中管理,从接到合同开始到合同完成为止,所有工序统一由公司生产管理部门一贯管理。主要管理权力和业务集中在公司,充分体现了集中一贯的管理思想,为公司管理思路的一系列转变和生产经营顺行提供了信息支撑,也使公司的管理思想和产线的执行实际更加透明。  填补了信息化空白。通过建立规范统一的编码系统和冶金规范体系,实现了生产经营全过程编码的统一,形成生产一级计划加现场调度管理模式,并逐步向“产能最大化、库存最小化、交期准时化”的综合优化平衡目标迈进。  凝聚了人员和技术资源。该项目的实施将河钢舞钢生产经营过程中的人、技术和经营管理形成一个有机的整体,以投入产出信息为基础,把企业经营和生产过程中的各个环节,包括采购、库存、生产、销售过程中的物流信息、技术研发信息、质量管控信息、财务资金运转中的资金流信息与管理控制信息、人力资源管控信息等集成起来,对生产过程等进行全方位控制,为提高产品产量、质量,增强企业的市场应变能力,提高整个企业运行效率和效益发挥出重要作用。  强化了跨部门协作。对跨部门的协作工作,通过系统管控,对重复性、繁杂性的业务全面实施信息化、数字化处理,大大缩短了工作流转的周期,使一体化管控的优势更加凸显,提高了工作效率,节省了大量管理资源和费用。  规范优化了业务流程。对部分业务流程实施重组,规范和优化了公司运作体系的业务流程,使公司各业务处理流程趋于合理化。最显著的成效就是公司对市场的响应速度加快,客户对产品的满意度明显提高。  借助于新系统,对公司多年以来形成的陈旧管理思想、陋习和不合理的地方进行了彻底变革。借鉴宝钢先进技术和管理经验,结合公司实际,形成了具有河钢舞钢特色的一体化管控体系,给各级决策层提供的分析数据更加全面、准确,提高了决策水平。  建立了配套制度。建立并严格执行了与信息系统相配套的河钢舞钢编码管理办法、权限管理制度、信息化安全管理制度。生产部的公司组板管理规定、公司组炉管理规定、现货申报管理规定、计划外管理规定、关于计划外入库管理规定,销售部合同暂停管理办法、销售合同变更制度,超常规评审合同生产跟踪及质量反馈管理规定、炼钢厂炼钢生产管理规定、温送温装余材管理规定,公司试样及检验规定,轧钢厂关于大于120mm的计划外钢板返板坯的管理规定、关于预产合同和计划外入库的管理规定等轧钢相关生产管理规定、钢板脱合同或判废次材处理流程,质量部钢板质量控制管理办法、试样及实物的标识管理规定,以及运输部、设备部等部门管理制度的建立健全,为新系统功能的充分发挥提供了基本保证。  加速了信息化人才的培养和技术储备。通过实施开发、建设新系统,锻炼、培养出了一大批既懂业务又精通信息管理的“专家”,员工综合素养得到很大提升。同时,从管理层上形成了一套较为完整统一的组织体制,健全了项目管理机制,为河钢舞钢未来智能制造的发展创造了有利条件。  其中,自动化部作为公司信息化建设的主力军,成为该项目实施的主导,投入了全部具有软件开发能力的本科以上学历、中级以上职称的20人研发团队,独立完成项目的规划、系统设计、技术研发、项目推广,以及多个创新点和关键点的研发和设计。  目前,智能制造一期系统仍处于进一步优化完善阶段。自动化部依据公司各单位、各部门对系统提出的越来越细致的优化完善需求,正在有计划地推进、实施信息化、自动化新项目,并对智能制造信息支撑体系以及远程计量系统、能源系统、铁前MES系统、检化验系统、物流系统等周边系统进行持续优化,以提高服务产线能力,提高整条产线的智能化水平,助力公司生产经营提质增速,为河钢舞钢实现再次腾飞插上信息化的翅膀。

信息化给河北钢铁舞钢带来了什么

 

当前,科技革命和产业变革的浪潮滚滚而来,新一代的信息技术与制造技术持续深入融合。航空工业西飞立足国家创新战略,把握行业发展态势,抢抓先机,乘势而上,把两化融合作为驱动公司创新转型、产业升级的核心手段,力求把握历史机遇,抢占核心竞争力制高点。

面对产能过剩与需求萎缩的双重危机,尽可能地降低成本、提高效率,尽可能地实现每个生产管理环节的精细化,成为各大钢铁企业的共同目标。由此,钢企信息化步伐大大加速。

一、茂名石化简介

全面信息化、适度智能化

信息化能给河北钢铁集团舞钢带来什么?

茂名石化隶属于中国石油化工集团公司,创建于1955年,是国家“一五”期间156项重点项目之一。经过50多年的发展,茂名石化已成为我国生产规模最大的炼油化工企业之一。目前,公司原油一次加工能力超过2000万吨/年,乙烯生产能力100万吨/年,拥有动力、港口、铁路运输、原油和成品油输送管道、海上原油接卸系统等完善的配套设施。公司生产的炼油化工产品畅销全国,同时出口国际市场。公司年销售收入超过1000亿元,年上缴税金超过200亿元,是广东省著名的纳税大户。

构建两化融合的总体原则

早在2007年之前,舞钢公司生产各环节上也有信息系统,但系统小,功能单一,且各自独立,互不相通。

 

西飞在两化融合推进过程中,提出了全面信息化、适度智能化这一总体原则和管控要求。两化融合将从两个方向推进,一方面着重推进主价值链管理领域的全面信息化建设,另一方面着重推进制造执行领域的适度智能化建设。

2008年6月30日,集团组建后,舞钢加快了ERP系统实施进程。这个系统将在全公司范围内,把计划、原料、生产、炼轧过程、质量、成品出库所有环节串联起来,实现一环扣一环的全流程控制。此后,经过不断的修改、完善,独立的“孤岛”串联起来,管理驶上了信息“高速公路”,不仅实现了各环节资源共享,而且实现了从计划、生产、质量判定、入库到发运的全流程网络管理。

二、茂名石化选择BPM的原因

管理领域将围绕企业发展战略,建立横向协调、纵向贯通的营销、研发、采购、制造、客服等主价值链运营管理及战略和综合管理与支持平台。同时融入精益、规范与安全理念,实现对影响飞机业务的全要素、全流程的动态高效管控,以及对企业经营状态的总体掌控。让公司从单一式的孤岛管理中挣脱出来,转向更为科学的管理,最大限度地发挥公司整体功能。

2012年改造后的老线MES系统,使生产管理精细化到每个工序,实施了每单合同钢板的按块管理,使钢板从合同下达的那一刻起就处于受控状态。更重要的是,新、老两条生产线实现了相互交叉。在合同订单少、难度大、规格多的现实下,不少合同在一条产线无法完成,而改造后的老线MES系统使生产组织变得更加灵活。

原有的信息系统主要从企业的业务板块出发进行建设,满足了专业板块内部自上而下纵向的管理信息化需求;但在支撑企业业务协同、服务共享等方面较为薄弱,系统间集中集成度不高。突出体现在以下几个方面:

制造执行领域主要以操作指令下达、运行状态监控、数据分析决策、终端精准执行为目标。通过PDM、ERP、MES等信息系统的管理与控制,实现按生产任务、工艺流程、期量标准的自动排产与计划管控,实时获取物流、设备、产品、人员、能耗等信息,按照设定的规则进行分析、判断和决策,综合管控生产单元运营状态,以最低的成本、适当的技术支持关键环节必要的智能化。

从ERP到老线MES系统的改造,再到根据现实需要实施的大大小小的系统完善措施,新0A系统上线、人力资源管理系统上线等等,信息化带来的不仅是生产管理的流程化、规范化,建立了上道工序自觉为下道工序负责的理念,还提高了劳动效率,让不少职工从繁杂的劳动中解放出来。

1)大量制度管控要求和流程仅停留在书面文件规定上,没有固化到信息系统中,制度的执行力和执行效率不高;

两化融合助力

建立“严格管理,精细管理”的平台,让企业运作科学化、规范化

2)企业内部以业务流程支撑的服务要求没有进行信息化,业务流程信息化、表单电子化程度不高,线下手工单据审批操作消耗了大量的人力、物力;

运营管理体系全面落地

信息化,也在潜移默化中推进着舞钢公司管理的变革。长达两年的废钢综合治理攻坚战就是一个有力的例证。

3)各部门之间、各专业之间多层级的横向协同工作之间没有信息平台支撑,线下沟通效率不高,耗费较高的沟通成本;

两化融合不仅仅是技术上的融合,更是一个实现信息化环境下管理优化的过程。

废钢综合治理的关键是实现全流程精细化管理,在流程的每个环节避免人为干预。为尽量减少废钢管理中人为因素的影响,舞钢自动化部技术人员不断开发创新,投入200多万元顺利完成设备的相关信息化改造。2010年8月,建成了舞钢公司远程物资计量中心,实现了计量系统的信息化管理和磅房的无人值守,搭建起整个物资计量系统平台,逐步实施了以远程物资计量系统为核心的一系列加强废钢管理的措施。尤其在精准计量和防止作弊方面显出了立竿见影的效果。实施磅房无人值守,隔绝了司机与计量人员的联系,防止了不法分子对计量人员的威胁、利诱。通过录像、拍照方式对车辆过磅过程实施全程视频监控,为及时发现作弊和保卫部门处理不法行为提供了及时有效的证据。2011年5月实行的“汽车废钢车牌电子标签管理”、汽车皮重对比系统,在车辆进厂过磅时进行毛重照片和皮重照片的对比,实现车辆与车牌的一次性对应,有效杜绝了换车牌、倒车皮现象,遏制了不法分子利用车内夹层夹带重物现象。同时,废钢货场随机分配系统的投用,切断了废钢供应商与相关人员的勾连途径。在废钢车辆行走沿线安装全程视频道路监控系统,使每一辆废钢运输车进入厂区后都处在有效掌控中,废钢车从进厂到卸货的整个过程都具备可追溯性。

4)企业内部专业系统多,缺乏整合,数据共享程度不高,缺少集中集成的平台将业务相关联的系统和数据进行贯穿;

西飞提出了围绕价值链,部署创新链,架构信息链,嵌入责任链的改革要求,制定了涵盖组织架构、业务架构、制度架构和IT架构的全新运营管理体系。从企业、产品、价值3个维度,以及战略、运营、管理与支持3个类别,将运营管理体系划分为18个业务模块、100余个业务域、近2000个业务单元、约3000项业务流程。

随着舞钢管理的日益严格、规范、精细,信息化建设正渗入公司管理的各个层面、各个环节,为严格管理、精细管理提供了有力的技术支撑。

5)中石化“管理制度标准化”的要求,建立完善中石化标准化的制度体系,建立完善中石化制度管理体系,推进制度与信息系统的融合并逐步实现管理的标准化和信息化,提高制度的执行力,全面提升中石化管理水平。

在业务架构与业务流程优化重组的同时,组织架构进行了大规模的适应性变革,生产单位扁平化,管理层级全面优化。将原来的公司级总厂/专业厂生产厂级变革为公司级专业厂,结束了生产单位持续10年的三级管理模式;职能部门由原有的34个减少到18个,部门内设机构由113个减少到94个,进一步压缩了管理层级,优化了管理链条。业务流程与组织结构的全面梳理重构,为信息化建设提供新的输入和需求。业务流程将在对应的信息化系统中逐步固化落地,系统运行的数据又将为优化改进提供依据。从顶层规划到实施落地,推动了以数据、技术、业务流程、组织结构等两化融合核心四要素的互动创新和持续优化,形成PDCA的动态循环,为两化融合的全面实施奠定了基础。

比如“合同信息跟踪系统”和“中间库清理系统”。数年前,一方面,公司中间库存长期居高不下;另一方面,一单合同经常会出现大批量生产完毕,但最后一块、两块的钢板却找不到了。现在,公司所有合同在该系统上都能一目了然,而且钢板最长的生产周期是90天,90天内钢板入不了库,系统会自动将其判定为废品,避免了钢板的中途‘掉队’。

 

两化融合促进运营管理

-----盘点近年公司信息化建设取得的大大小小的成果:设备管理系统,理顺了设备采购基础管理,又使点检定修制度纳入规范化轨道;安全环保系统上线,实现了与集团的信息对接,让各单位的安全环保工作“透明化”;质保书搭上“网络快车”,得到授权的公司多家直供用户都可以随时在网上查询,方便又快捷;合同排产交货预警系统,按距离交货时间,分距交货期差15天、10天、5天三级预警,让管理者全面掌控每一单合同的交货期信息……

三、建设目标

在新模式新常态下不断发展

信息化,在严格管理、堵塞漏洞的同时,也让舞钢“全面建立以市场为导向、以客户为中心的生产经营机制”的目标一点点落到了实处。

按照茂名石化的管理现状与IT规划,充分利用现有网络资源与原有投资的情况,运用先进的平台技术,通过集成与扩展技术手段,消除信息孤岛、完善企业应用,并为企业管理者、员工、合作伙伴和供应商提供统一沟通、共享与协作平台,以帮助其提高业务协同、行政服务、流程管理水平。主要目标包括:

两化融合的理念在飞机研制生产中得到了充分的贯彻。在主价值链上,基本实现了工艺设计、采购供应、生产组织、制造执行及过程控制、质量管理等飞机研制生产直接相关业务的全领域、全要素、全流程基于信息化的精细化联动管理。设计工艺协同平台实现了设计系统与工艺系统的一体化协同工作机制,并逐步向MBSE方向发展。客户服务管理系统联通了军民机用户,具备了远程快速响应及服务的功能,并实现了与飞机生产管理系统的集成和联动,初步形成产备一体、用户优先的协同管控机制。

下一步,自动化部将按照公司‘四突破三提高’要求,信息化建设从单纯服从、服务生产经营,真正成为管理上台阶的助力器。大的方面,比如将全公司的网络统一整合,实现全公司所有网络资源的共享;小的方面,比如关键岗位、工序的信息化,可对该工艺的每个指标细致分析,优化工艺,逐步建立标准化作业流程……

1)统一平台,规范覆盖管理体系的IT技术标准;

在运营管理与支持领域,项目抓总、体系保障的理念在各业务领域信息化系统中全面得以体现。通过项目管理系统以及预算、成本等管理系统与主价值链研制生产服务和其它管理业务信息系统的集成,建立了以计划为驱动,以流程为控制,以预算、定额为强制约束的生产主线运营控制机制,以及需求驱动、预算控制的物资、费用消耗控制机制。为项目抓总、多要素集成动态管控提供了全面的信息化支持,大大提高了公司整体运营质量。

2)实现制度文件与流程的无缝衔接,实现制度流程化;

智能制造作为两化融合的集中体现,已成为两化融合工作的重要抓手和突破口。按照零件装配同模式、部装总装一体化、军机民机同思路的智能化管控总体思路和原则,公司逐步实践了物流智能化管控、状态实时化监控、动态可视化运营等关键技术,探索了智能制造符合国情、厂情的落地模式。

3)强化企业业务流程,提高企业整体执行力;

以大飞机生产线建设为试点,将智能感知技术、识别技术、通信技术与物料管理需求相结合,建立总装脉动生产线物料管理系统,并与制造执行系统集成,实现在复杂网络环境下车间库存的实时管控,通过信息扫码录入、灯光指引及电子标签辅助配套、升降机和导轨快速配送等手段,大大提高了物料流转速度,保证生产过程材料、工具的及时供应。在数控精益加工生产线、大飞机部装生产线、大飞机总装脉动生产线建设中,全面、协同开展了流程优化、管理创新、信息化支持等工作,数字量传递、数字化协调、数字化制造在全面应用中不断地成熟和优化,机翼、机身及全机结构的数字化装配集成技术在国内飞机制造史上实现了新的突破。

4)在平台下不断扩展前期信息化覆盖不到的业务系统,包括一体化制度、工程项目管理等等,不断提升信息化对管理体系的覆盖率;

飞机异地协同研制生产新模式

5)实现企业用户之间的沟通简单便捷,团队之间协作处理业务;

实现了航空制造的新跨越

6)整合企业应用,消除信息孤岛,提高应用系统的协作效率;

飞机异地协同研制生产模式彻底改变了国内航空制造传统的一厂一所模式。经过几年来在生产组织管理的探索与实践,在管理规范与技术标准、数字化协同平台、顶层规划与总体控制等关键要素的组织与管理方面,得到了进一步提升与完善,形成了统筹行业优势资源,集成管控异地协同制造的能力,创造了国内大规模航空协同制造组织管理的成功范例,为大飞机产业化发展奠定了坚实的管理基础。后续将把统一管控模式向飞机运维的服务保障领域推进,为全行业飞机研制模式的转型升级奠定基础,推进中国航空制造的新突破、新跨越。

7)实现多种接入方式、移动办公;

技术发展日新月异,产业变革蓄势待发。机遇容不得耽搁、考验容不得回避,唯有不断探索信息化和工业化的深入融合,才能牢牢抓住创新驱动的潜能,为西飞的发展注入源源不断的转型活力,实现公司由大变强的转变。

8)实现协同类业务的随需应变,动态适应,实现柔性管理。

 

四、应用现状

1、应用范围

覆盖茂名石化所有部门、中心和二级单位,另外,还包括新中美、广州办事处、北京办事处等单位。公司业务协同与服务共享平台主要面向茂名石化各级管理人员,用户人数约6500人。

包括三大业务中心、六大业务平台、一个移动办公系统以及与外部系统的若干接口,总体功能架构图如下:

 新葡萄京棋牌唯一下载 1

本文由新葡萄京棋牌唯一下载-澳门手机版app下载发布于概况,转载请注明出处:公司原油一次加工能力超过2000万吨/新葡萄京棋牌唯一下载年,尽可能地实现每个生产管理环节的精细化

TAG标签:
Ctrl+D 将本页面保存为书签,全面了解最新资讯,方便快捷。