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庞大复杂的华菱钢铁正被一只强有力的新葡萄京棋牌app下载:,湘潭进入国家布局

从一片荒地到高炉耸立,从普钢到优钢、特钢,从名不见经传到成为行业重要供应商,我省钢铁产业面对缺煤少矿、运输成本偏高等先天劣势,励精图治,奋发有为。栉风沐雨60载,春华秋实满甲子——  钢铁巨龙 腾空而起  ——湖南钢铁产业转型升级中华丽蜕变(现实篇⑤)  湘钢五米宽厚板生产线。通讯员 摄  大到高楼船舶,小到笔芯刀片,钢材之用,无处不在。  自上个世纪50年代末起步,筚路蓝缕,与时代同行,湖南钢铁产业从小到大、从弱到强。  随着行业周期起伏,湖南钢铁企业曾历经辉煌,也被狠狠摔打在地。如今,湖南华菱钢铁集团有限公司(以下简称“华菱集团”)旗下的华菱湘钢、华菱涟钢、华菱衡钢,以及博长控股(冷钢),扛起供给侧结构性改革大旗,市场竞争勇立潮头,改革创新锐意进取。  2017年,华菱集团利润增幅居地方钢企第一。湖南钢铁巨龙,腾空而起。  1 “大炼钢”时代起步,几经整合“钢铁航母”撑起湖南钢铁产业一片天  千里湘江,一路向北。在湘潭境内,浩瀚江水倏然蜿回,划出一道巨大的“U”形弧线,再向洞庭奔去。  “U”形弧江面的“顺祥”码头,大小船舶鳞次栉比,有的装满钢板,有的静泊在岸。华菱湘钢的棒材、线材、板材,从此出发,通江达海、运往四方。  “60年前选址建厂时,就考虑到了靠近湘江的便利。”在湘钢行政中心办公楼一楼展厅,华菱集团董事长兼湘钢总经理曹志强指着建厂初期的照片说,湘钢最初名为“湖南钢铁厂”,是国家冶金工业部直属企业,后划归湖南省。  沿着老照片浸润着的厚重文化,湖南钢铁产业的历史画卷,徐徐展开。  1956年,中央提出改变工业布局、加强内地建设的方针。当时,湖南工业基础薄弱,毛主席接见时任湖南省委第一书记周小舟时说,湖南要自己办点钢铁,不能光靠中央调拨。  1958年,“二五计划”开局之年,以兴建钢铁企业为主的工业生产建设高潮,席卷全国。  这一年,湖南破土动工的,有湘潭钢铁厂、涟源钢铁厂、衡阳钢铁厂、冷水江钢铁厂、长沙钢铁厂、株洲钢铁厂……  “抓晴天,抢阴天,麻风细雨当好天;大雨不停工,小雨加劲干,好天一天顶三天。”当时工人们传诵的口号,记录了建设者们的激情。  “上世纪60年代,受自然灾害影响,多数钢厂停工下马;70年代又纷纷复建和复产;80年代到90年代初期,一些以炼铁为主的小钢企先后关停,规模钢企则整顿改革,湖南钢铁产业发展迎来第一次飞跃。”省冶金行业离退休管理中心党委副书记何少华记得,80年代中期,省政府对冶金厅(直属企业)在钢产量、上交利税等方面实行总承包制,企业活力和积极性大大增强。  1985年,全省钢产量首次突破100万吨。  1987年,湖南初步奠定以炼钢、炼铁、锰矿、铁合金为主体的钢铁工业基础。  全国18家地方钢铁企业,被业界誉称“钢铁十八罗汉”。涟源钢铁厂是“十八罗汉”中“南方四小虎”之一。曾担任过涟钢工会副主席的梁经庆自豪地谈起,涟钢生产的“双菱”牌热轧带肋钢筋,异常紧俏,常常余温未退就被拉走。  20世纪90年代中后期,钢铁行业形势急转直下,钢企寒流袭身。  1997年下半年,湘钢资金短缺,经营陷入困境;衡钢负债高企,告贷无门;涟钢发展方向难以确定;冷钢连续6个月发不出工资,眼看已是山穷水尽。  适逢党的十五大对国企改革作出战略部署,即“抓大放小”。  湖南于是着力推进钢铁企业兼并重组、规范破产。  1997年无疑是湖南钢铁工业史值得浓墨重彩书写的一年。是年11月,湘钢、涟钢、衡钢 联合组建华菱集团,湖南“钢铁航母”扬帆起航!  地、县级小钢厂,几乎皆在此间关闭破产。差点以5000万元“贱卖”给福建私人老板的冷钢,后改制成集体所有制企业——湖南博长控股集团有限公司,重获新生。  大潮退去,全省钢铁产业只剩下湘钢、涟钢、衡钢和博长控股,屹立未倒。  经过改革淬火与市场洗礼,钢铁企业效益突飞猛进。  1999年,华菱管线股份有限公司(后更名“华菱钢铁”)在深交所上市;2001年,华菱集团销售收入超100亿元;2004年,销售收入超200亿元。  湖南钢铁产业格局雏形初现:华菱集团年产钢量占全省的85%以上,以我省“头号”国有企业的规模,撑起了湖南钢铁产业的一片天。  博长控股则受益于体制灵活、成本控制有力,即便是在10年后的行业寒冬、国内绝大多数钢企步履维艰时,仍逆势而上、年年盈利,成为钢铁行业拥有独特竞争优势的代表。  2 开行业先河,“联姻”国际钢铁巨头登上国际舞台“与世界高手下棋”  仲春时节,记者来到位于娄底市经开区的华菱安塞乐米塔尔汽车板有限公司(以下简称VAMA)。厂内花红柳绿,宛如一座生态公园。  宽敞明亮的车间,酸洗和冷连轧、混合连续退火、连续镀锌等3条现代化生产线,正在生产。生产用的原材料基板,从邻近的华菱涟钢源源不断运过来。  安塞乐米塔尔(以下简称“米塔尔”)将所持有的华菱钢铁股份悉数转让后,市场的聚光灯,以前所未有的亮度,打在了华菱集团与安塞乐米塔尔合资建设的高端汽车板项目上。  致力“做中国最好的汽车用钢企业”,这是VAMA成立之初放出的豪言。  VAMA志不在小,它要在中国汽车钢市场占据重要一席之地。  开拓、抢占钢材高端市场,这也是自2005年华菱“牵手”全球最大的钢铁企业米塔尔以来,孜孜以求的目标。  尽管已经过去10多年,省经信委原材料处调研员肖渊祥,提起华菱集团与米塔尔的“跨国联姻”,还兴致盎然。  那一年,华菱集团产钢量在国内排第八,位于全国钢铁产业第二方阵(500万至1000万吨产能)。  但危机正在向华菱逼近。东有宝钢、北有武钢、西有攀钢、南有韶钢和广钢,面临四面夹击的境地;而且行业“由盛转衰”已有蛛丝马迹。  引入国际钢铁巨头,融入国际市场,成为华菱集团规避风险、战略突围的关键之举。  双方正式签署股权转让协议之前,2004年10月开始,华菱集团专门成立了4个小组考察米塔尔;米塔尔也派出30多人的工作组,进驻华菱管线,持续交流了1个多月。  最终,米塔尔以25.99亿元,获得了华菱管线37.17%股权,成为华菱管线第二大股东。华菱集团由此成为国内首家引入外资股东的钢铁公司,开启了“与世界高手下棋”的序幕。  “与米塔尔合作,让华菱分享了米塔尔先进的管理理念、职业化工作方法和国际化经营视野。”华菱集团副总经理阳向宏称,自此,华菱集团的发展眼光放得更远、视野更加开阔、战略布局更体现全球性。  如,为突破资源瓶颈,华菱集团将目光投向了国际铁矿石生产商,而且不满足于采购层面的合作。  2009年,华菱集团再次开行业先河,以第二大股东的身份,入股澳大利亚第三大铁矿石供应商FMG集团,成为国内首家与境外大型矿业公司战略合作的钢铁企业。  华菱集团以长期协议价,每年从FMG获得最多1000万吨的铁矿石资源,并且一度收获了丰厚的投资利润。  也正是在与米塔尔“牵手”的21世纪初,华菱集团统筹规划,旗下各家钢企差异化发展。  湘钢,打破几十年一贯制的线棒材生产格局,上马宽厚板工程,后逐渐发展成为世界上最大的宽厚板生产基地,不少板材新产品填补国内空白。  涟钢,超薄板项目建成投产,确定了高端板材的发展方向。曾担任过涟钢党委副书记、工会主席的刘继申称,“涟钢薄板不仅促进了全省钢铁产业升级换代,还刺激并带动了省内汽车、家电等相关产业的发展。”  衡钢,培育了油气用管、高压锅炉管、机械加工用管三大拳头产品。  2012年开始,米塔尔与华菱集团的合作重心转移到汽车板上。阳向宏称,双方合作内容聚焦米塔尔的核心产品和核心技术,这对提升华菱集团产品的技术含量,起到了重要支撑作用。  3 优质产品,优质服务“超级工程”“大国重器”,湖南钢企大显身手  3月底,随着珠海公路口岸完成验收,港珠澳大桥离通车又近了一步。  作为世界上最长的钢结构桥梁,港珠澳大桥主梁钢板用量达42万吨,相当于10座鸟巢或者60座埃菲尔铁塔重量。  这一全球超级工程,湘钢贡献了4万多吨桥梁钢。  “湘钢提供的钢板都是超宽的,板幅在4米以上,生产难度很大;而且各方面要求特别苛刻,钢板平整度和尺寸精度要求之高,前所未有。”湘钢五米宽厚板厂副厂长刘理称,大桥所用钢板中,较宽、较难生产的部分,都是湘钢出品。  除了湘钢,涟钢、衡钢也为港珠澳大桥提供了大量优质钢材。  涟钢3000吨低合金桥梁钢,用于港珠澳大桥桥梁护栏矩形管制作;另2万余吨低合金结构钢,在大桥施工中作为钢管桩使用。  衡钢流体管,被施工方指定采购,用于大桥拱北隧道建设。  华菱集团党委书记、董事长曹志强介绍,近年,以高端市场为导向,华菱集团深度调整产品结构,致力从优钢向特钢转型升级,企业竞争实力大增。  湘钢,船用普通钢板产量占总产量的比例,从50%以上,降至2017年的20%以下。  涟钢,2017年高附加值品种钢比例高达65%。其高强度耐磨钢,彻底打破了某跨国公司对我国耐磨钢市场的长期垄断。  衡钢,身居国内海洋工程用管制造“第一梯队”;其HSM系列高强度起重机壁架管,结束了我国不能生产高强度起重机壁架管的历史……  “牙口好”的特钢,助力湖南钢企在高端钢材市场攻城略地,在“大国重器”打造、国内外“超级工程”建设中大显身手。  郑州煤矿机械集团制造的8.8米煤矿超大采高液压支架,创造了煤矿支护装备世界新高度。其核心部件外缸、中缸,由衡钢S890大口径高端无缝钢管制作而成,这是国内最大口径的液压支柱用管。  全球最大的液化天然气项目——俄罗斯亚马尔LNG(液化天然气)项目,湘钢产品经受住了北极圈零下50摄氏度的考验。  世界最大的购物中心——卡塔尔购物中心、世界单套装置规模最大的煤制油项目——神华宁煤项目、中国第一高楼——上海中心大厦、国内钻井环境最恶劣油田——塔里木油田、北京首都新机场、京沪高铁等“超级工程”,都有湖南钢企的精彩表现。  2017年10月31日,湖南先进钢铁材料产需合作对接会上,用钢单位向我省主要钢企订货超40万吨,合同金额达19亿元。所需钢材,大多属高端订制品种。  好产品,还要有好服务。  从制造商向制造服务商转型。为满足客户个性化需求,华菱集团技术和服务团队,从客户产品设计环节便开始介入,生产过程更是精益求精,售后派出专家进行跟踪服务。超预期的服务,贯穿于客户产品设计、生产、销售、运输、使用全过程。华菱产品在全球市场所向披靡。  市场开拓,锐不可当;改革管理,“抓铁有痕”。湖南钢企抓住了行业发展向好的窗口期,乘势而上,盈利能力大幅度提升。  2017年,华菱集团销售收入跨过1000亿元大关,成为我省省属国企首家年销售收入过千亿的企业;营收、净利润等经济指标,均创历史新高;而且利润增幅居全国地方钢企第一。  今年年初,华菱集团吹响了进军世界500强的号角!  亲历者说  “一定要把主席家乡的钢厂建设好”  湘钢子弟、现综合管理部工作人员 胡佩生  我从小在湘钢长大,后又在湘钢工作,是典型的“钢二代”;湘钢现在还有不少“钢三代”。为支持钢铁事业发展,几代钢铁人奋斗不息。  湘钢建厂之初,我1岁半,随父母从祖国钢都辽宁鞍山来到湘潭。长大后听父亲说,来这里之前,大家并不清楚湘潭在哪里,只知道去那儿是为了支援毛主席家乡的钢铁工业建设,感到很光荣,都愿意放弃安稳生活,奔赴陌生的南方,去艰苦创业。  刚到湘潭时,我们一大家子人挤在湘江河畔二码头的仓库里,几个孩子都因为水土不服、条件艰苦而生病。母亲央求父亲跟领导反映一下,还是回鞍山。父亲不肯,称“咱们是来建设毛主席家乡的,哪能当逃兵!”母亲没办法,只好辞掉工作专职照顾家庭。一代人有一代人的牺牲!  60年来,我见证了很多事关企业生死存亡的重点项目,湘钢人众志成城都拿了下来。1998年,受多种内外因素影响,湘钢陷于困境,有两个月没发出工资。为了对一条老旧棒材生产线进行技术改造,公司决定集资购买相关设备。全体员工踊跃响应,勒紧裤带,凑齐数千万元把设备买了回来。建成的新生产线,很快成为产品适销对路的“摇钱树”。后来,突破炼铁产量瓶颈的3号高炉中修、把普通线材生产线改造为高速线材等,每一项技改工程都是背水一战。一代人有一代人的气概!  新世纪之初,湘钢向板材领域转型发展,通过多年努力,如今已经崛起为全球最大的宽厚板制造基地,许多超级工程都有湘钢板材的贡献。与此同时,湘钢每年斥巨资搞环保,守护城市“碧水蓝天”。如今,正在抓紧实施“蓝天保卫战3年行动计划”,将投入30亿元用于大气污染治理。一代人有一代人的荣光与责任!  湘钢是毛主席家乡的钢厂,红色基因与生俱来。湘钢60年发展,几经沉浮,这种红色基因,赋予了湘钢人巨大的智慧、勇气和力量;“一定要把主席家乡的钢厂建设好”,几代湘钢人不忘初心、牢记使命、奋斗不息!  大事记  1958年  湘钢、涟钢、衡钢、冷钢等一批钢厂兴建,湖南钢铁产业发展起步。  1979年  湖南钢铁产业结束历史性亏损,盈利3854万元。  1985年  湖南钢产量首次突破100万吨,成为全国第12个年产百万吨钢的省份。  1991年  涟钢“双菱”牌热轧带肋钢筋获得国家银质奖(最高奖)。  1997年  经湖南省政府批准,湘钢、涟钢、衡钢 联合组建华菱集团,我省钢铁产业迈开跨越式发展步伐。  1999年  华菱管线股份有限公司(后更名“华菱钢铁”)在深交所上市,我省钢铁企业开启资本市场新征程。  2005年  华菱钢铁引入国际钢铁巨头米塔尔为战略投资者,这是中国钢铁行业对外资开放股权的第一例。  2006年  华菱集团钢产量突破1000万吨大关,跻身中国十大钢铁企业之列。  2009年  华菱集团成功入股澳大利亚第三大铁矿石供应商FMG集团,是国内首家与境外大型矿业公司实现战略合作的钢铁企业。  2011年  华菱安赛乐米塔尔汽车板和电工钢项目开工建设,标志着我省钢铁产业开足马力开展精深加工,延伸产业链,提高附加值。  2017年  华菱钢铁终止与湖南财信金控的资产重组,致力做精做强钢铁主业;同年,我省粗钢产量突破2000万吨,华菱营收、利润皆创历史最优。

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华菱集团董事长李效伟曾公开透露勃勃雄心,将华菱的产能目标调整为3000万吨。  等待一年半,俄罗斯耶弗拉兹公司收购德龙的交易终宣告失败。钢厂想卖卖不出去,想转行又囊中羞涩,丁立国转而“求仙寻道”。  按照业内人士预计,华菱并购冷钢成功后,将成为湖南钢铁“寡头”和真正的龙头老大。而在吸收了冷钢300万吨的产能后,华菱集团距离国内钢企“第一军团”则又近了一步。  明年二季度完成并购  “从尽职调查的情况来看,华菱方面,对冷钢还是比较满意的。”张包全告诉记者,自11月以来,华菱集团已经组织了数十人的调查团队亲赴冷钢,从生产线到经营管理,对冷钢展开了全方位的调查。按照双方确定的收购进程,在完成尽职调查后,华菱还需要对冷钢进行资产评估,然后再进行商务谈判及签订最终的收购协议。而在目前冷钢的预计的收购时间表上,最终收购完成的时间点可能是明年的4月到6月。  早在几年前,华菱集团就开始不停地在省内跑马圈地,湖南的一些钢厂陆续被纳入华菱旗下。目前,华菱和冷钢是湖南省内仅存的两家规模较大的国有钢企。  “省内钢铁重组并无太多悬念,因为冷钢的产能对华菱具有诱惑力,另外还有相关政府部门的支持,政府的撮合是一个重要因素。但也要看到,冷钢资产算不上优质,主要产品螺纹钢长期赢利能力不强,与华菱其他子公司湘钢、涟钢和衡钢相比,无论是产品结构、装备水平,还是赢利能力、持续增长率、管控模式等差距都是比较大。”一位业内人士分析认为,华菱对冷钢的并购更多的动力来自政策面。而在昨天采访中,张包全也向记者证实,华菱与冷钢的联姻,政府方面一直比较支持。  不过,也有分析指出,目前冷钢效益不错,但主要是因为目前国家出台扩大内需计划,加大基础设施建设拉动了相关钢铁产品销售。这个时期一过,市场需求环境改变后,肯定会有相应低谷。冷钢产品又比较单一,效益下降是有可能的。此外,目前冷钢股权里民营资本占了很大一块,都是职工持股,一旦市场发生变化,大家能不能接受和理解,也令人担心。  变身湖南最大钢企  “并购需要的双方都有需求,才能够互惠互利。”华菱管线总经理曹慧泉昨日在接受记者采访时,虽然不愿正面回应对冷钢的并购一事,但却表示,无论华菱是跟谁合作,华菱希望做的是你情我愿的买卖。公开资料显示,并购冷钢后,华菱集团将成为湖南唯一的大型钢铁企业。  从目前情况来看,在双方的并购上,冷钢和华菱集团都有着各自的现实需求。在“2009年中国企业500强”中,湖南7家企业上榜,华菱集团以约683亿元的营业收入在这7家企业中排名第一,冷钢第七。  冷钢地处湖南中部重镇,总资产为34亿元,其2008年年产300万吨铁、300万吨钢、各类钢产品年轧制能力已达450万吨,如果想提升排名,加入大的钢铁集团更加容易实现。冷钢董事长陈代富早在6月就曾表示,“关键的问题,就是并购方能不能支持冷钢在2年至3年把钢铁产能做到550万吨上去。”  而在陈代富与华菱集团董事长李效伟的交涉中,华菱集团已经承诺将帮助冷钢做大做强。  华菱集团也有提升排名的压力。统计显示,2008年华菱集团产钢1083万吨,销售收入700亿元,利润31亿元。与宝钢、河北钢铁集团等相比,仍处于“钢铁二线集团军”。华菱集团此前的战略计划是2011年实现年产钢2000万吨,但2009年初《钢铁产业振兴计划》中提出的“2011年形成若干个产能在3000万吨级的大型钢铁企业”对其形成压力,李效伟曾公开表示,将华菱集团的产能目标调整为3000万吨。  [相关新闻]  华菱集团:下一步跨省收购  本报长沙讯 “据我所知,华菱现在不只跟冷钢在谈,跟省外的钢企也有接触,特别是江西的南昌钢铁,华菱很有兴趣。”一位知情人士告诉记者,在并购冷钢之后,湖南境内已经无钢企可买,而擅长并购的华菱集团下一步的猎物则是省外钢企。  据报道,华菱曾参与对江西南昌钢铁的竞购,当时华菱集团一位高层就曾向媒体透露,华菱主要是看中了南昌钢铁弹簧板的市场占有率全国第一。  最近,华菱还在就参与通钢集团并购进行洽谈,也是看重了其远在东北的区位优势。同样是为了图谋并购,今年5月,华菱集团还与华融资产管理公司签署战略合作协议,联合组建中国钢铁产业投资基金管理公司,远期规模将至100亿元,这一基金主要就是用于钢铁业投资和并购。  “不过,我个人认为,现在不是并购钢企的好时机。”曹慧泉告诉记者,今年以来,市场上螺纹钢价格一直居高不下,因此对以螺纹钢为主导产品的多家钢厂来说,今年效益是不错的,但对华菱来说,则是相当于在一个企业盈利高点时进行并购,因此并购双方能否对企业长期赢利能力、资产的合理价格等方面达成一致意见,将是并购成功的关键。

气势汹汹,来者不善  2013年,曾有“A股亏损王”之称的华菱钢铁,以全年减亏近32亿元的业绩,实现惊天大逆转!此时,庞大复杂的华菱钢铁正被一只强有力的“手”推到正轨上,其呈现出的破茧化蝶之势,令无数人遐想:长期萎靡不振的中国钢铁业是否已开始新一轮的变局?世事难料,在华菱钢铁实现扭亏为盈的背后,人们惊讶的发现,一场钢铁行业大洗牌已悄然冒出了苗头:野心勃勃的华菱钢铁正牵手世界钢铁巨头安赛乐米塔尔,欲争霸中国汽车板市场。作为后来者,他们的目标直指宝钢!  在南方特有的红土地上,一片天蓝色的厂房正拔地而起。  尘土飞扬,机器轰鸣,一根长长的输气管道几乎横跨整个2000亩的厂区,大大的“VAMA”标志十分显眼。  人们能强烈感受到这里热火朝天建设的节奏。窗明几净的控制室里,技术人员正紧张有序地调试设备,在办公楼与厂房之间,接送客人的商务车来回穿梭,操着各国语言、肤色各异的工程师从厂房里进进出出。在厂区周围,三条公路和一条铁路正飞速地建设,“引进来、走出去”的开放心态,让每一名公司员工都为能拥有四通八达的道路兴奋不已,当然,令他们引以为豪的“中国速度”也在这里体现的淋漓尽致。  这里,就是华菱安赛乐米塔尔汽车板有限公司(VAMA)的生产基地,距一场盛大的投产仪式,还有不到一个月的时间。  此时,在距离汽车板基地仅11公里外的涟源钢铁集团,汪俊正在办公室里来回踱步。十年了!曾经,作为全国十大钢铁集团之一,当华菱高调宣布进军汽车板的时候,各路竞争对手无不侧目、忐忑。可如今,华菱迟到了太久!  就在前几天,占国内汽车用钢50%以上市场份额的宝钢股份,已连续两个月全面下调钢材产品出厂价,作为“钢市风向标”,宝钢的行为无疑揭示着中国几大汽车板巨头,已开始了价格战。有谁会在乎竞争对手多了一家,或少了一家呢?但从当上VAMA公司董事长的那一天起,汪俊就深信,后来者华菱一定会闯出一条新路,就算前方阻碍重重!  黑马华菱  华菱骨子里就有一股不服输的劲儿。  深处中国内陆,湖南省缺煤少矿,钢铁工业必需的焦煤也极度缺乏,再加上不具备港口优势,高昂的原材料运输成本,让省内的钢铁企业从一开始就在起跑线上败下阵来。  1997年年底,湖南三大钢铁企业——湘潭钢铁、涟源钢铁、衡阳钢管联合组建湖南华菱钢铁集团,完成了中国钢铁史上第一次区域重组。虽然重组后的华菱产量仅有200万吨,三个全资子公司一个微利、一个潜亏几亿元、一个即将关门停产,但那种“向死而生”的精神,让华菱从诞生的那一天起,就一直想在中国钢铁工业走一条不一样的路。  华菱的发展与一个叫李效伟的人密不可分。1998年,李效伟从湖南省冶金企业集团调至华菱,次年担任集团董事长,开始在集团内部力推产业和金融相结合的路子。  在管理上,华菱推行二元分层式管理。母公司以资本经营为核心,专注于资本运作。通过整合三家全资子公司的部分优良资产,成功组建华菱管线股份有限公司,1999年便以骄人的业绩登陆A股市场。各子公司则以生产经营为核心,实施“产业位势”战略,向板、管、线等专业化方向发展,提升各自的专业化经营能力。  值得注意的是,在华菱管线整体上市的过程中,它通过陆续收购、重组集团公司资产,创造性地开辟了企业渐进式整体上市的新模式。不仅实现了主体资产的一体化运作,符合现代工业生产的内在要求,也有利于大幅度降低并最终消除关联交易,这种独创的“华菱模式”屡屡被后人模仿。当时,业内对华菱的评价至今令汪俊印象深刻:华菱在区域重组上确实走出了一条自己的路子!  的确,从华菱集团持续膨胀的数字上就可以看出,华菱迎来了一个“跨越式发展的时代”。  从1997年到2004年,华菱集团资产总额由117亿元增加到270亿元,钢产量从236万吨提高到713万吨,利润由3600万元提高到23亿元,而2004年,其钢材出口83万吨,出口创汇4亿美元,销售收入更是高达262亿元!那时,市值已达80亿人民币的华菱管线,已成为中南地区最大的线材、无缝钢管、螺纹钢和铜盘管的专业化生产企业,小口径无缝钢管在全国市场占有率排名第一,华菱也凭借集团830万吨的总产能跻身全国十大钢企的名单!  突然壮大的华菱集团,如一匹黑马,令竞争对手胆寒。  引“狼”入室  然而资本市场骄人的战绩,并没有让李效伟十分开心。他知道,虽然集团靠创新、靠改革、靠资本市场发展的还不错,但产品却始终以钢筋、线材和棒材等低端钢材为主,一旦外界环境发生变化,低端产品几乎毫无抵抗力!  李效伟所担忧的事情,终究还是在2004年发生了。那一年,国内钢铁行业投资达到新高潮,在本已过剩的建筑钢材领域又涌入了一批小企业。当年国内增加的钢产量比排名世界第五的韩国还多出200多万吨,钢铁原材料市场极为紧张。进口粉、块矿价格上涨了18.6%,焦煤价格更是番了一倍,华菱产品受到严重冲击,其中型材的毛利率比上一年下降了14.28%!严峻的形势震动了华菱集团的高层,在后人看来,当时紧急召开的一次务虚会,成了集团生死攸关的转折点。  公司高层一致认为,要生存,产品必须要向中高端进军。但问题是,一旦进入板材领域,华菱的竞争对手就不再是当地小钢厂,而是宝钢、武钢等一线钢企,华菱之前薄弱的技术储备和研发能力可以与之抗衡吗?如果让华菱将未来的侧重点放在产品竞争上,之前的二元分层式管理还能适应整体架构吗?  此时,在一线钢企行列,宝钢已率先在高端板材领域展开了大手笔布局。为了获得稳定优质的原材料,2004年4月,宝钢与哈默斯利合资的宝瑞吉矿山公司在澳洲正式投产,保证了宝钢在未来20年内每年获得1000万吨优质铁矿石。之后,它又先后与一汽、上汽、东风、米其林、格力等公司签订总体战略合作协议,在钢材技术联合开发、新产品技术合作、供应链增值等方面进一步开展合作。同时还与新日铁、安塞乐共同出资设立了当时国内最大的中外合资专业汽车板生产企业……巨大的差距,华菱只能望其项背,但换一个思路,如果华菱能跟宝钢、武钢等一线钢企合作,是不是就可以尽快缩短技术积累的过程,实现腾飞?然而,热脸贴上冷屁股,当时国内钢铁企业管辖关系复杂,既有中央企业,又有省属市属企业,复杂的利益冲突给资产重组造成了巨大的障碍,“逼着”华菱找一个国外合作伙伴。  华菱要引入外资钢企的决定,遭到了一片反对和质疑。尤其是一些一线钢企,认为华菱就是一个搅局者,若引入了一个全球巨头,岂不是会分食自己的利益?但是华菱的举动却得到了众多中小钢厂的支持,“内忧外患”的环境下,第二梯队必须要勇于找到自己的出路。  起初,湖南省发改委规定新股东的股份只能占30%以下。虽然浦项、塔塔、美钢联都跃跃欲试,但最终还是因股份太少、不能发挥影响,纷纷对华菱失去兴趣。基于此,一年之后,湖南省政府以更加开放的态度出台了新的政策,并鼓励华菱:胆子可以更大一些,完全可以做并列大股东!  米塔尔垂涎中国市场已久。从1995年起它就在北京、广州和乌鲁木齐设立销售办事处,通过这些办事处,它成为了中国最大的钢铁进口商。据统计,2004年米塔尔为中国提供了超过200万吨钢材!擅长并购的米塔尔,在熟悉中国市场的过程中也频繁地和中国钢铁企业接触。由于中国对钢铁行业国有资产严格控制,它从一开始就把目光放在了管控较松、被地方政府控制的二线钢企。宣钢、邢钢、邯钢、包钢、本钢和八一钢厂等无一例外的成了它的潜在目标。湖南省政府的新政策出台没多久,米塔尔瞄准时机、率先行动,很快就对华菱做了尽职调查。  华菱与米塔尔的谈判自2004年8月正式启动,双方在谈判桌上围绕股权和价格展开一轮又一轮博弈。终于,2005年1月14日,米塔尔钢铁公司董事长拉克希米?米塔尔与李效伟代表双方签订了《股权转让协议》,华菱集团将持有的华菱管线6.56亿国有法人股转让给米塔尔钢铁公司。双方分别持有公司总股本的37.17%,并列为华菱管线第一大股东。这宗总金额超过25亿元人民币的股权收购案,成了当时外资购并A股公司股权交易额最大的一笔,被业界称为“中国钢铁业里程碑式”的收购。值得一提的是,在入股华菱不久之后,米塔尔斥资45亿美元并购了美国国际钢铁集团,从全球老二一举跃升为全球最大,因此,与华菱的这一联姻也被誉为“世界最大钢铁企业和世界最大钢铁大国的完美结合”。  在与米塔尔签署的协议中,除股权转让外,战略合作是最重要的内容。那时,华菱60%的矿石依赖进口,价格很不稳定。于是双方在协议中规定,米塔尔把华菱管线纳入其全球采购系统,每年向华菱管线提供300万吨以上直供矿。若按2005年直供矿大幅度涨价后,贸易矿与直供矿每吨约19美元的价差测算,华菱管线一年降低的采购成本就高达5700万美元。在技术方面,米塔尔将向华菱逐步转让板、管、线等附加值品种生产及深加工等技术,并互相代销对方产品,只收取少量的代理费。米塔尔全球40多个国家的销售网络,将为华菱的海外拓展提供良好的空间!  华菱与米塔尔的合作相当于在钢铁行业内放了一颗原子弹,不仅震动了一线钢企,也在国资委内部展开了激烈的讨论。然而最后,为保护中国钢铁工业,国资委对外资成为并列大股东的事情提出了质疑,迫于压力,米塔尔的股份只能调整一个百分点,降为第二大股东。一个百分点的变化对华菱而言不算什么,但是对米塔尔来说,它从来没有并购过自己不控股的企业,怎么行权、怎么合作都无从下手。在现在看来,对华菱失去控制力的米塔尔其实为双方接下来的合作埋下了隐患。  从年报上看,合资之后的前几年,华菱确实有了较快的发展。2005年华菱上马了热轧薄板、精品线材、高压锅炉管、油管等附加值和技术含量高的品种,产品抗击市场风险的能力明显增强。全年出口钢材93万吨,出口创汇5亿美元,在国内钢铁企业中位居前列。2006年是公司新产品开发力度最大的一年,华菱与米塔尔在六大产品技术领域的合作已全面展开。在高强度船板F40和冷轧电工钢的开发上取得阶段性成果以外,还开发了镀锌板、家电板、汽车大梁板、大口径石油专用管、高钢级石油专用管等近百个品种牌号的新产品。板管比达到了50%,“双高”产品比重也达到了70%以上。紧接着,华菱又与米塔尔签署技术合作《框架协议》,拟在汽车钢板、电工钢、不锈钢三项钢铁生产技术领域展开合作,为华菱迅速跨入一线钢铁企业行列奠定了基础。  站在巨人的肩膀上,短短三年时间,眼看着华菱就要跻身第一梯队,包括宝钢在内的国内大型钢铁企业已感受到世界钢铁业快速整合带来的压力。  2005年,中国的钢铁产量达到了3.49亿吨,业内对低价钢铁的恐慌,引发了米塔尔的担心。为了掌控钢铁供应、影响利润,2006年6月,米塔尔以250亿欧元的价格并购了全球第二大钢铁集团安塞乐钢铁公司,组成了“恐龙级”的安塞乐米塔尔钢铁集团。当时,该集团在全球27个国家和地区拥有61家钢铁厂,年产钢1.1亿吨,占世界钢产量的10%,销售额达560亿欧元。  巨鲸出水,除了华菱,恐怕亚洲其他钢厂都要不寒而栗。当时中国只有9家企业粗钢产量超过1000万吨,两家超过2000万吨。新日铁、浦项、宝钢甚至在合谋实现亚洲钢铁大联合,共同抗衡安赛乐米塔尔。  折戟沉沙  然而,即使是最优秀的钢铁公司也避免不了金融危机的冲击。2008年,在华菱与安赛乐米塔尔签署成立汽车板公司和电工钢公司协议之后,双双陷入了困境。华菱钢铁(原华菱管线)的利润总额比上一年下降了51.28%。安塞乐米塔尔也未能幸免,当年第四季度其净亏损高达26亿美元,2009年上半年的营业收入仅为302.98亿美元,不及去年同期的一半!双方隐藏多年来的误解与矛盾终因难看的财务报表浮出水面。  身陷财务危机,安塞乐米塔尔有一种强烈的挫败感。在中国市场,这些年它试图寻求与本钢、广钢、八钢、包钢、昆钢和莱钢合作,但由于种种原因,均未能得手。除了控股在香港上市的中国东方集团外,它把实现中国战略的希望完全寄托在华菱身上。但付出努力后,它认为自己在中国却没有实现管理、没有实现影响力、没有进行整合,更没有提升自己和华菱的业绩。而合作伙伴华菱却对自己的意见颇深,因为安赛乐米塔尔之前包括技术、管理、原材料、铁矿石在内的很多承诺都没有做到,华菱对外方合资的诚意提出了质疑。  其实,从后来2011年湖南证监局出具的《关于对湖南华菱钢铁股份有限公司采取责令改正措施的决定》就可以看出,华菱对安赛乐米塔尔的不满情绪已公开激化。原来,早在2008年6月,华菱钢铁与华菱集团就曾和安赛乐米塔尔签订了一份《合资经营合同》,三方出资成立“汽车板合资公司”,新建汽车板冷轧和热镀锌生产线,安赛乐米塔尔将向合资公司提供技术许可、生产线设计及生产和质量提升所必要的技术,并向华菱涟钢提供热轧板生产相关技术、技术支持和培训等。然而截止2009年底华菱涟钢2250热轧线投产,外方一直未提供技术支持,导致热轧线无法生产高质量、高附加值的热轧基板,导致2010年华菱涟钢生产热轧板卷亏损8.57亿元。在铁矿石采购方面,双方在《战略合作初步框架书》约定,2005年米塔尔应协助公司采购300万公吨矿石。然而外方除了在2005年向华菱钢铁提供了部分长协矿之外,一直到2009年都再未供矿,使得华菱钢铁数年间合计采购成本增加了7.8亿元。  面对证监局公开的指责,安赛乐米塔尔也对华菱一直延用旧有的国有决策体制表示不满。它认为中方只是简单的把自己当作一个投资者,考虑更多的是外方应该做什么,自己作为一个股东,却要时刻满足华菱的要求。这样的思维下,董事会成了形式主义,一些决策中方自己就拍板决定,等真正实施的时候才通报外方。在金融危机爆发后,中方提出了“在低谷时搞建设,高峰时挣大钱”的口号,要弯道超车早日成为3000万吨级的大型钢铁集团,开启了大规模的并购重组,其中广受关注的即2009年以12.7亿澳元购得FMG矿山14%的股权!结果快速扩张的华菱陡然陷入了困境,公司净利呈现出几何形势递减。2007年净利16.10亿元、2008年9.53亿元、2009年1.20亿元,2010年更是巨额亏损26亿元,成为A股亏损王!  从巅峰到低谷,双方几乎到了再也“过不下去”的地步,终于有一天安塞乐米塔尔提出要退出与华菱的合作,眼看着一个即将建成的大厦就要轰然倒塌。  凤凰涅槃  2011年10月,执掌湖南钢铁“华菱系”长达12年的李效伟宣布卸任华菱集团、华菱钢铁董事长职务,继任者曹慧泉。  曹慧泉曾任湘钢集团总经理。他主政湘钢期间,曾带领湘钢在湖南省率先登上300万吨台阶,并一举成为省内销售收入过100亿的五强企业之一。2010年,他临危受命,拯救亏损高达20亿元的涟钢集团,仅一年多的时间,涟钢主业便实现减亏,从2011年二季度开始实现整体盈利!  时年45岁的曹慧泉,早已凭其“铁腕手段”闻名业内,他的到来,会为华菱钢铁开启一个崭新的时代吗?  “终止合作只会造成双输的局面,这是谁都不愿意看到的事情,何不坐下来好好谈谈呢?”汪俊回忆,当时双方差不多花了大半年的时间讨论,过去为什么会存在分歧?双方都有优势,都有很好的战略,对未来期望又很高,为什么合作不太好?最终发现之前很多矛盾其实是文化差异造成的,很多小事情造成误解,引起情绪化,彼此产生了不信任感。  冷静下来之后,双方决定还是回到安赛乐米塔尔最擅长的汽车板领域,强化项目上的合作,弱化集团公司上的合作,安赛乐米塔尔部分从上市公司退出,加强对汽车板项目的投资。“这样做都是双赢:汽车板项目不仅仅是一个汽车板,还会倒逼华菱提升涟钢上游的工艺,保证给汽车板公司提供一个合格的基板。而在全球汽车板市场占有率接近30%的安赛乐米塔尔,在全球除中国以外的地区都是第一名,它也急需提升在中国市场的占有率。”  意见统一后,为了避免重蹈覆辙,华菱首先就提出了“一个团队,一个梦想”的口号。“合资公司的团队就是要为合资公司利益最大化负责,把合资公司利益最大化就是把股东利益最大化,而不要像过去那样各自站在各自股东的立场,一个合资公司分成两个团队。”汪俊解释说。  在具体操作中,双方力争构建一个全新的体制机制,尽量减少华菱原有体系、文化和制度对它的干扰。在合作模式上,华菱并没有采用像宝钢那样以引进某一种产品技术为载体的项目合作,而是完全意义上的股权合作和多元投资体。汪俊认为,宝钢模式更多的还是中方来主导,或多或少都会把原有的体系和文化带进来,这是华菱所不愿意看到的。因此华菱创立了一种新模式,双方的合作是全方位的,在机制、体制、理念、管控模式等方面都要发生根本意义上的变化。  具体来说,管理方面更多的是由外方主导,除了董事长以外,公司CEO、CMO、CTO都由安赛乐米塔尔委派,而这种管理层的结构将维持七年。除了管理层,公司员工也高度多元化。一少部分技术人员和操作人员从双方公司调任,其余都通过社会招聘和校园招聘补齐,并统一安排到涟钢和巴西工厂接受全球化培训。在技术方面,安赛乐米塔尔在全球有五个研发中心,有3000多名研发人员,因此整个工艺流程制度全部由安赛乐米塔尔提供支持。它的波兰工厂提供IT技术,加拿大工厂指导操作流程,巴西工厂主要做技术培训。在合同中双方还约定,既然要把汽车板长期做下去,安赛乐米塔尔不仅要把现有的技术拿过来,VAMA也要一同共享后续更新,保证全球技术同步。同时,在安赛乐米塔尔技术基础上做的创新,VAMA享有自主知识产权。  “合资公司的制度体系都是按照世界级管理体系建立的,要通过我们的努力,把安赛乐米塔尔的技术优势完全体现出来,把华菱对中国本土市场的了解优势发挥出来,创造出一个全新的制造公司!”作为VAMA公司董事长,汪俊力争在业内树立一个国际化企业的标杆。  2012年6月6日,华菱集团与安赛乐米塔尔在长沙宣布深化战略合作,转换合作方式。根据安排,双方将对汽车板合资公司的资本性支出、资本结构等进行优化。汽车板合资公司的产能将由最初规划的120万吨提高到150万吨,资本性支出也从45亿元增加到52亿元,注册资本由原来的15.3亿元提高到26亿元。同时,安塞乐米塔尔也在准备转让所持有的华菱钢铁股权,从而将更多注意力转至汽车板项目中。根据一项复杂的期权式股权置换安排,若成功在两年内进行置换,华菱集团在华菱钢铁的持股比例将达到59.91%;安赛乐米塔尔则仍持有华菱钢铁10.07%的股份;同时,华菱钢铁将受让华菱集团在汽车板合资公司17%的股权,其在汽车板合资公司的股权比例由34%增加到51%,控股汽车板合资公司。安赛乐米塔尔将收购华菱集团在汽车板合资公司16%的股权,其在汽车板合资公司的股权由33%增加到49%。  耽搁多年的汽车板项目终于启动,虽然准备工作做得不足,但汪俊时常给大家鼓劲:“我们不要回避我们的奋斗目标,既然有安赛乐米塔尔这么强的技术支持,我们就要做中国最好的汽车用钢企业,就要做第一,我们的目标就是要超越宝钢!”  在同一目标指引下,团队合作越来越紧密,几乎所有建设节点都达到了预期,双方股东的信心也越来越足。最近一年,安赛乐米塔尔最高管理委员会成员苏德,基本上每两三个月都会来与华菱高层交流,到汽车板基地做调研、提供支持。外方表现出的全力以赴支持VAMA的态势,让华菱也加大力度在集团层面、上游基板工艺方面做出改善,双方关系实现了“脱胎换骨”的转变!  “现在讲价格还是一片红海,因为有些厂家看重质量,有些不看重,那么你最后还是拼到价格上。一个新的企业进入市场,一定要有自己独特的地方。”尽管与其他钢厂相比,华菱迟到了好多年,但汪俊依然认为VAMA的市场空间很大,“我们不是要在量上超过宝钢,而是要在品质、品牌上超过它!至少要拿下中国10%~15%的汽车板市场!”汪俊斩钉截铁地说。  从2013年7月起,华菱便开始在行业内树立VAMA品牌,在营销上也以“一张面孔对客户”,也就是说未来安赛乐米塔尔每年在中国销售的20~25万吨高端汽车板,还有涟钢生产的低端汽车板都将贴上VAMA的标志。在打造高端形象之外,VAMA还打造自身“技术加服务”的特点,强调的是给客户创造更多的价值。从前端开始,VAMA就介入客户的研发,除了帮助客户设计好车身的整体架构,VAMA还会指导客户怎么用会提高安全性、减重、环保、减少碳排放量,同时把客户整个汽车板的数量降下来,降低客户的成本。“安全性能提高之后,客户会发现钢材成本跟原来差不多,但体验却好多了,比原来更安全、更环保。”汪俊说,“真正意义上的汽车板相对要求是比较高的,中高端汽车板的增长会更快,但你要达到这一步才有优势,不仅仅是后端服务好。”  2014年3月,安塞乐米塔尔不惜耗资近2000万元从全球请来65个研发和商务专家,在上海举办VAMATechDays技术论坛。不仅带来了9种研发方案,所有展示用的白车身全部从国外空运而来。“展示形象的同时,汽车厂感受到我们能够源源不断的得到安赛乐米塔尔的全方位支持,给我们接下来的发展打下了很好的基础。”汪俊说。  那天,中国所有的外资、合资品牌车企代表几乎全部到齐,原计划邀请300人,最后竟来了400多人。但让汪俊略感遗憾的是,国内自主品牌车企嘉宾只见得稀疏几个身影。“其实这场活动对自主品牌意义更大,任何一个新的方案、新的思路都会给企业未来的发展提供价值。中国自主品牌汽车连续十年下降,就是因为与国外品牌差距太大,你需要有更好的或跟外资品牌同样的解决方案,你推出新车型的竞争力才会更强,你可以很快地模仿一个国际化品牌的车型。而VAMA可以帮助他们做到这一点。”  当然,借助安赛乐米塔尔在全球的客户资源,VAMA目前的着眼点主要集中在中国的国际化品牌车企。在汪俊看来,国际化的客户需要你提供国际化的服务,拿汽车企业来说,在北美推出的新车型,客户希望在中国也能买到,但是因为原材料、解决方案不同步的问题,过去中国不能保证推出的车型和国外是同一种款式、同一种质量,但VAMA的出现正是给汽车企业提供了一个机会。“在全球设厂的汽车企业,一定也想实现战略产品的全球化战略布局,并强化与合作伙伴的合作。比如安赛乐米塔尔是大众全球最大的供应商,它肯定也希望在中国你也是我最大的供应商,(如今)通过VAMA的平台,我就能提供给你所有的服务。”(中国机电工业)

8月1日,湖南华菱湘潭钢铁有限公司俯瞰。

图1 湘钢五米宽厚板生产线。

图2 “有条件要上,没有条件也要上”。创业时期的湘钢人。

8月5日,湘钢顺祥码头,一块块光滑平整的钢板在烈日下反射出耀眼光芒。这批正在装船的水电用钢板,即将发往巴基斯坦SK水电站建设工地。

湘江南来,到湘潭河口镇拐了一个180度的弯,留下一片三面环水的平坦开阔之地。上世纪50年代末,国家大力发展钢铁工业,湘潭进入国家布局。湘江边的这块土地,开始在我国钢铁产业版图上发光发亮。

61年不懈奋斗,61年烈火淬炼,曾经的稻田与荒地上,崛起一座大型现代化钢城,湘钢作为我国南方重要的精品钢材生产基地、全球规模最大的宽厚板生产企业,承载着中国制造的骄傲,挺起了湖湘工业的脊梁。

1、简陋厂房里捻制出第一根钢丝绳

“快点建”“倒着建”,钢绳车间提前4个月试生产,1年多时间湘钢产品便供销全国,满足国家建设迫切需要

清晨,85岁的梁广栋与老伴刘国娴,像往常一样来到湘潭市岳塘区百亩湖公园散步。晨曦下的树木、道路、楼房,如此熟悉,却又因这日新月异的发展而有些陌生。

梁广栋和老伴,见证了这片土地最初的荒芜与寂寞。

61年前,他们与其他怀揣强国梦想的工程技术人员、刚毕业的大学生、钢铁工人一道,从鞍钢、从祖国四面八方来到莲城湘潭,汇聚湘江之滨,立志在毛主席的家乡建设一座雄伟钢城。

毛主席说:一个粮食,一个钢铁,有了这两样东西,就什么都好办了!

1957年,冶金工业部确定钢铁工业建设“三大、五中、十八小”的战略布局。“三大”,指鞍钢、武钢、包钢三大钢铁基地;“五中”则是5个有发展前途,可以建设成50万吨-100万吨钢规模的中型钢厂,其中包括湘钢。

湘潭市郊雷公塘,因其临江、靠铁路、有电厂,地势平、土质硬、能承重,成为兴建钢厂的不二之选。

一开始,冶金工业部定厂名为“湖南钢铁厂”。1958年8月改名为湘潭钢铁公司。

“苦战三年,建好湖钢!”当时许多人都像梁广栋一样,“刚把行李搁下,便迫不及待地到现场找活儿干。”

湘钢的建设规模初定为60万吨钢,当时建一个这样规模的钢铁基地,约需3至5年时间。但,建设者们不信邪,工人们等不及。

“国家迫切需要钢铁产品,我们必须尽快建成投产!”使命在前,湘钢不仅要“快点建”,还史无前例地“倒着建”。

一家全流程的钢铁企业,包含焦化、烧结、炼铁、炼钢、轧制等多道工序。“倒着建”,就是先建能够直接出产品的金属制品和线材厂,后建炼铁厂、炼钢厂。

梁广栋回忆,每天干到深夜12时,第二天早上6时起床接着干;周末和休息日都没有,过春节放上半天假。南方夏天热,晚上睡不着就到水塘里洗洗,上来再睡;雨水多,那就“抢晴天、战雨天,毛风细雨当好天”,“记得有一个木工师傅,吃着饭就睡着了,筷子掉地上都不知道。”

这是一幅今天难以想象的场面——

车间房顶还没有盖上,四面围墙还没有砌完,电焊火花还在闪闪发光,但车间的机器却一台台安装好了。

1958年7月1日,金属制品厂钢绳车间在一片稻田上动工建设。当年11月,提前4个月试生产,使用外来盘条作为原料拉出钢丝,捻制出第一根直径18.5毫米、长度500米的钢丝绳。

1959年,湘钢建成具备当时世界先进水平的线材轧制厂、一座焦炉以及动力、加工修理等附属生产工程。

边基建,边生产。1960年,3559吨盘条、5738吨钢丝绳、1.4万余吨冶金焦炭,从湘钢供销全国各地,助力国家建设。为此,冶金工业部发来贺电,勉励湘钢全体职工。

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